A medida que aumentan los casos de infección por coronavirus (COVID-19), el sector de atención de la salud, las aerolíneas, las empresas de viajes y los supermercados fueron los primeros en sufrir el impacto directo y enfrentan en las próximas semanas el gran desafío de responder de manera efectiva a la crisis en ciernes.

Sin embargo, la industria bancaria es la que influirá en mayor medida en la economía y en el efecto que dicha crisis tendrá en las empresas y los consumidores. Las reacciones instintivas y mal organizadas podrían llevar a los bancos a amplificar sin darse cuenta el impacto del brote. Los abordajes bien estructurados, pensados y organizados, por el contrario, servirán para amortiguarlo.

Ante esta situación, y a medida que los clientes individuales sufren las presiones derivadas de los flujos de fondos, los bancos ya comienzan a percibir los primeros efectos de la pandemia. Con el agravamiento del brote, se enfrentarán al incumplimiento de compromisos, a aumentos significativos en las previsiones (por préstamos), y a una caída en la demanda de inversiones. Todo esto, sumado a los desafíos comerciales preexistentes generados por la crítica situación del país.

La situación provocada por el brote de COVID-19 es compleja y está en constante evolución. Una respuesta del sector bancario meditada, bien administrada y coordinada tendrá gran incidencia en cuán bien pueden las empresas y los consumidores hacer frente al temporal y, a su vez, en el desempeño de la economía en general”, sostiene Gonzalo Rigo, Director de Placement en Marsh Argentina.

En ese sentido, la firma global de consultoría Oliver Wyman – parte del grupo Marsh & McLennan Companies – recomienda a los bancos en su informe “Cómo responder a la pandemia del COVID-19” adoptar inmediatamente seis medidas para hacer frente a esta situación difícil y sin precedentes:

1)    Pasar de la continuidad del negocio al manejo de la crisis

Los bancos deben planificar y actuar en función del manejo de crisis antes de que se transforme en una necesidad, y no después o en el caso de que tal necesidad se concrete. Las inversiones recientes en la elaboración de planes de continuidad del negocio y pruebas de estrés ofrecen un poderoso punto de partida para la industria y deberían constituir la base de una respuesta cuidadosamente meditada. Sin embargo, tras el conjunto inicial de acciones que estos planes prescriben, las gerencias de las entidades deben orientar su respuesta tomando como base la situación real a la que se enfrentan. Los marcos de presentación de información existentes y las herramientas de información de gestión son necesarios, pero no bastan.

Resulta crítico que los bancos adopten un abordaje de “Torre de Control” y complementen los planes de continuidad del negocio. Es necesario modelizar escenarios a medida y prever los imprevistos para poder “hacer números” a fin de timonear el barco, y las decisiones según la regla del 80/20 estarán a la orden del día. Hay que incorporar nuevos indicadores principales que resulten más pertinentes a la hora de tomar decisiones, además de poner sobre la mesa las decisiones (tomadas a conciencia y en tiempo real) por los equipos de finanzas, los de riesgos y los que dan la cara ante el cliente.

2)    Planificación de escenarios

Las Entidades necesitan considerar con rapidez una serie de escenarios en cuanto al impacto que el COVID-19 podría tener en sus clientes, en sus balances y en sus propias operaciones. Específicamente, creemos que se deberían considerar tres escenarios:

a.         Lo peor queda atrás en dos o tres meses: la crisis aguda se resuelve mayoritariamente en un plazo de dos a tres meses, momento en el que la actividad, tras haberse topado con una “piedra” sustancial en el camino, se normaliza con rapidez.

b.         Seis meses para recuperar el control: un período de interrupción más largo (de seis meses) que se traduce en una situación de recesión

c.         La pandemia continúa durante más de 12 meses, el virus se propaga en forma generalizada y el público continúa en un creciente estado de ansiedad, lo que desencadena una depresión mundial.

En esta nota no se incluyen comentarios respecto de cuál de estos escenarios es el más probable, pero recomendamos que los bancos analicen todos ellos y planifiquen en consecuencia. Luego, es necesario llevar esto al “quinto nivel”:

·         Nivel 2: El impacto en los prestatarios y sectores asociados que se ven afectados de manera directa e inmediata por la pandemia de COVID-19, entre los cuales el de la aviación es el ejemplo más claro, y en los que una visión actualizada de la calificación del riesgo de contrapartes resultará clave.

·      Nivel 3: Efectos dominó más amplios para industrias asociadas sufren los efectos de la pandemia en forma inmediata, desde empresas relacionadas con los viajes, restaurantes/hotelería, empresas cuyos ingresos están directamente relacionados con los viajes internacionales y el turismo, hasta los sectores afectados por una disrupción de las cadenas de suministro internacionales que se mantiene en el tiempo.

·        Nivel 4: En una siguiente etapa, reacciones en cadena para componentes clave de las industrias de servicios que son de crítica importancia para la economía — sobre todo bancos, aseguradoras, administradores de activos, abogados y contadores, todos los cuales se verán sustancialmente afectados si la confianza de los inversores se derrumba y los flujos de negocios (y de inversiones) se agotan en los mercados tanto público como privado.

·         Nivel 5: El impacto resultante en el consumidor final, desde los efectos que ya se sienten en algunos sectores hasta reducciones de costos más sistemáticas (y por ende pérdidas de empleos) en una amplia franja de sectores, ya que las empresas adoptan medidas proactivas para proteger sus márgenes de explotación durante un período de turbulencia en la oferta o la demanda.

3)    Ser decisivos a la hora de brindar apoyo a los clientes

Las entidades que prosperen serán aquellas que demuestren los niveles necesarios de agilidad mental para adoptar medidas decisivas y concentrarse en áreas de apoyo que tengan sentido (por ejemplo, mediante la prórroga de plazos para créditos, la suspensión del pago de cuotas y más, sin saber cuáles serán las consecuencias para los resultados y el balance). Los bancos tendrán que hacerlo de manera tal que puedan reaccionar a los hechos y pasar todo por el tamiz de qué puede ayudar a los clientes y ser sustentable. Recomendamos un abordaje de “triage” rápido basado en una evaluación de la sustentabilidad de los clientes en los sectores y regiones más afectados.

4)    Hacer frente a la demanda de lo digital

Para ello se recomienda:

•          Planificar los escenarios en función de picos en el uso del canal digital, a fin de garantizar que los sistemas se mantengan en línea aún ante un incremento del 100-900% en el tráfico.

•          Desarrollar e implementar rápidamente una campaña de educación/concienciación sobre las capacidades digitales y mejorar el soporte de los centros de ayuda (call centers) para los clientes menos familiarizados con la tecnología a medida que hacen la transición a los canales digitales.

•          Zanjar las brechas en cuanto al alcance de los servicios que se pueden brindar a través de canales en línea, tales como transferencias de montos elevados, cambio de titulares, autenticación.

•          Planificar cambios en la infraestructura de las sucursales físicas, de ser necesarios, a fin de brindar soporte a los clientes más vulnerables durante un período de aislamiento/expansión de la pandemia prolongado.

5)    Prepararse para el largo plazo

Los bancos deberán evaluar los impactos a largo plazo que todo esto tendrá para su actividad. Ante una recesión prolongada, se necesitarán estrategias de gestión renovadas.

A la luz del nivel de impacto en los escenarios más extremos, creemos prudente que los bancos comiencen a sumar a los planes de preparación para la recesión ya existentes las medidas que se necesitan, entre las que se pueden mencionar:

•          Utilizar los escenarios financieros para determinar el nivel de acción que probablemente se requiera respecto de la base de costos de la organización en cada uno de los resultados.

•          A partir de este punto de partida, elaborar una visión viable de las palancas de costos a corto y mediano plazo que se puedan utilizar para detener la economía en caso de una crisis prolongada, sin por ello afectar la propuesta para el cliente ni la competitividad subyacente de la organización.

•          Trabajando hacia atrás a partir de los plazos de implementación, determinar un plan de acción que logre un equilibrio entre la necesidad de continuar respaldando a la economía y una gestión financiera prudente.

•          Revisar y actualizar las opciones inorgánicas, entre ellas asociaciones, joint ventures y fusiones y adquisiciones.

6)    Convocar a la industria

La industria debe evaluar formas de trabajar en sociedad con el gobierno y los reguladores para ayudar a que todos los participantes de la industria apoyen a la economía en general.

Lo anterior incluye, por ejemplo:

•          Intervenciones monetarias y fiscales para apoyar a la economía (reconociendo que el poder de la política económica puede verse acallado por las tasas de interés en descenso)

•         Cambios en políticas sociales (por ejemplo, el subsidio legal por enfermedad) a fin de sostener los flujos de fondos de los que deben tomar licencia por su propia enfermedad o para atender a familiares enfermos.

•            Cambios en la política tributaria a fin de llevar alivio a las empresas que enfrentan dificultades con sus flujos de fondos.

•            Apoyo a las empresas mediante préstamos adicionales otorgados ya sea a través del sector bancario o directamente a la empresa.

•          Medidas normativas, tales como la autorización para que las firmas utilicen sus reservas contracíclicas como parte de la respuesta o, en lo que se refiere a la liquidez, cambios en la política de garantías, repos a corto plazo, instrumentos de préstamo a más largo plazo para los bancos, programas de expansión monetaria cuantitativa adicionales.

•           Aceleración de los pagos provenientes de procedimientos de compras y contrataciones del estado, específicamente dirigidos a las PyMEs.

•          Programas de tolerancia para los clientes: prestamistas que se ofrezcan voluntariamente o se vean forzados a suspender o reducir los pagos de los préstamos otorgados, renuncien a los cargos por mora o suspendan las obligaciones de informar o las ejecuciones